战略损益表

2019年8月28日 | By admin | Filed in: 绩效管理.

战略损益表简介

  海尔管理模式转型下绩效管理变革:战略损益表

  海尔主要是通过宏观和微观两个层面的转型来应对挑战的。宏观层面的转型是海尔由制造业向服务业转型,即由卖产品转变为卖服务,通过大规模定制化服务来更好地卖产品;微观层面的转型是在向服务业转型的基础上对管理模式也进行转型,即由传统正三角结构转变为“人单合一双赢”模式。海尔的转型取得了显著的成效,从2007年开始持续多年快速增长,2012年利润同比又增长近20%,其零售量还连续第四年排名世界第一。本文主要就海尔管理模式转型中的绩效管理变革这一关键领域进行深度探讨。

  “人单合一双赢”的新型管理模式概况“人”指的是员工,“单”表面是定单,本质是用户资源。“人单合一”即让员工与用户融为一体,而“双赢”则指员工在为用户创造价值的同时,体现出自身的价值。“人单合一双赢”模式以自主经营体为单位,有别于传统金字塔结构而是倒三角结构,目前海尔八万多员工组成两千多个自主经营体。“人单合一双赢”模式能更好地适应个性化互联网时代的要求,因为它是以用户价值为中心来制定,而落实以用户价值为中心的工具就是绩效管理中的战略损益表。

战略损益表的设计理念

  战略损益表的设计理念是基于价值创造的服务逻辑

  (1)基于价值创造的服务逻辑的内涵。

  经济学把价值分为使用价值和交换价值。传统的观点认为用户价值内生于产品,当产品制造并且销售完之后,通过交换价值得到实现,所以一般都认为企业是价值的主要创造者。但是随着社会的进步尤其是互联网时代的的到来,人们的认识已经开始发生改变,代表性的有北欧管理学家格罗鲁斯提出的基于价值创造的服务逻辑的观点。他认为价值并不存在于商品或服务本身(交换价值),而是在顾客对商品或服务的使用过程中被创造出来。

  企业基于价值创造的服务逻辑就是强调与顾客的互动,采用服务的观念和方法来适应顾客对产品消费的价值创造的观念。传统的商品逻辑是以交换为核心,注重的是交换价值和短期交易,而当用户价值主要被视为使用价值的时候,互动则成为了服务逻辑的核心。这意味着不管是制造企业还是服务企业,只要是遵循服务逻辑其提供的就不仅是产品或服务本身,还包括服务过程这一重要内容。只有通过过程才能和顾客互动,也才能更好地参与到价值创造中去。而在这个互动过程中,企业组织尤其是员工将扮演着比以往更加重要的角色,即承担互动平台和沟通桥梁的职责。

  (2)战略损益表体现了基于价值创造的服务逻辑。

  概括来说,战略损益表基于价值创造的服务逻辑主要表现在:战略损益表是以用户价值为导向、以人力资源为载体和以流程管理为手段的。战略损益表之所以冠以“战略”二字,主要体现在它是以“用户价值”为导向,而非传统的以数字损益为导向。战略损益表有别于传统的基本表现之一是对收入项的内涵界定,它是特指为用户创造价值而获得的收入,如有些收入虽然已经发生,但它并没有创造用户价值,所以也不能算作战略损益表中的“收入项”。战略损益表克服了传统损益表知其然但不知其所以然的问题,因为传统损益表中显示的只是数字但并没有表现出数字和人的关系,即使显示出了不好的数字,但仍然显示不出到底是什么具体的人为原因,而战略损益表的突出特点之一就是显示了表外资产,主要是指人力资源,还包括无形资产。此外,战略损益表还体现了流程管理的思想,在与顾客持续互动的动态过程中不断调整用户价值主张和提供更合适的人力资源的支持和更好的解决方案。

战略损益表模型与内容

战略损益表

  (一)战略损益表的宙斯(ZEUS)模型

  战略损益表基于用户价值包含以下几个方面:用户价值是什么;谁来创造用户价值;创造用户价值的流程是什么;该流程是否实现了闭环优化。简言之,战略损益表第一个象限是用户价值,第二象限是人力资源,第三象限是流程,第四象限是闭环优化。这四个象限的首字母正好组成ZEUS,即“宙斯”之意,宙斯是古希腊神话中的众神之神,所以宙斯模型(见图1)的称谓,在一定意义上体现了战略损益表在海尔管理中至高无上的地位。

  (二)战略损益表宙斯模型的具体内容

  (1)第一象限“用户资源”。

  第一象限是战略损益表的战略性的主要体现。该象限首先需要明确三个问题,即明确我的用户是谁;我为用户创造的价值是什么;我能分享什么价值,能否算赢。为了回答这三个问题,需要完成六个方面的步骤:明确战略定位、明确战略机会、明确战略路径、明确战略目标、一流的资源支持和“三预”保障。传统损益表是事后分析,分析的都是过去的数据,而战略损益表是事前算赢,分析的是为达到目标应做什么工作,具体就是通过“三预(预算、预案、预酬)保障”来实现的。

  (2)第二象限“人力资源”。

  “人力资源”特指创造用户价值的自主经营体。为了快速满足互联网时代用户个性化需求,海尔的组织结构演变成了倒三角形态的三级自主经营体,一级经营体处于组织结构顶端,是经营体的主体,这些经营体直面用户需求,为用户提供解决方案;二级经营体处于中间作为平台经营体,为一级经营体提供支持;三级经营体处于组织结构末端,被称为战略经营体,数量最少,这些经营体对内负责协同,对外负责发现新的战略机会。第二象限的“人力资源”还要依据前一象限中的“三预”落实情况不断进行调整。

  (3)第三象限“预实零差”。

  “预实零差”指的是创造用户价值的流程。主要是通过161日清体系实现的,日清表显示财务数据和经营人的现状,然后明确161(上周工作绩效挂定,本周工作预算锁定,6周工作预算排定)事前预算的内容。然后对日清进行分解,纠正差距。最后,将一周的工作绩效进行评价,显示绩效结果并与个人的损益挂钩,制定新的预算。

  (4)第四象限闭“环优化”。

  “环优化”指的是通过“人单酬”的结果来形成纠偏机制。具体而言,假如“人单酬”没有达标,可以首先反思第一象限的用户价值主张是否有问题?如果没问题,那第二象限的自主经营体的的人员组成和能力是否有问题?如果没还没问题,那是否是第三象限的流程出了问题?人单酬表中的重点是“单”,首先确定的也是“单”,

  “单”不是内部自定而是由市场竞争力定的,而“人”是要有能力来承接这个单的,最后产生价值和薪酬挂在一起,直接落实到每个人身上,体现人单酬“我的用户我创造,我的增值我分享”的宗旨。

战略损益表变革的内在约束条件

  战略损益表变革的内在约束条件需要实现两个统一:企业文化的统一和流程的统一。具体表现在战略损益表变革需要建立强大的企业文化作为支撑,需要通过灵活的组织结构和先进的信息系统来实现流程的通畅。

  (一)战略损益表变革需要建立强大的企业文化作为支撑

  企业的重大变革往往会遇到很多阻力,因为它会触及到许多人的切身利益。战略损益表引发人力资源、流程和薪酬考核的变革程度非常大,相当于把一个企业推倒重来,如果大家对于变革不认同,整个就会出现一片大的混乱,将是十分危险的。海尔之所以能比较顺利度过了转型阶段,就在于海尔人共同的信念和强大的企业文化。海尔的企业文化逐渐形成了一个独具特色的体系,并且以创新作为其文化体系中的核心,作为海尔人,习惯于变是常态,不变才是不正常的。张瑞敏认为衡量管理模式是否有持久竞争力的关键,就是企业文化的问题。竞争对手可以复制海尔的很多具体内容,但却难以模仿其在长期历程中沉淀出的创新文化。同样,因为员工有了这个相同的文化信仰,要实现巨大的内部变革就不是一件难以企及的事了。

  (二)战略损益表变革需要通过灵活的组织结构与先进的信息系统来实现流程的通畅

  战略损益表变革需要灵活的组织结构支撑。互联网时代的个性化需求,促使海尔由传统金字塔型结构转变成倒三角型,这种新型的组织结构之所以能对市场需求快速反应,主要是通过两张网来实现的。首先是“人单合一”网,外部需求的网倒逼内部员工,形成“节点闭环”网状组织。第二张网叫虚实融合网。实网就是营销网、服务网和物流网,虚网就是互联网。虚网要实,实网要深,这样虚实网结合才能最快速地满足用户个性化需求。

  战略损益表变革需要先进的信息系统支撑。通过信息化平台海尔可以及时了解用户需求,并迅速提供解决方案,以卓越服务推动产品销售。同时,在信息系统支持下,每个员工每天都可以了解自己的“人单酬”账户盈利情况以及差距,然后可以及时通过创新活动来消除不足,先进的信息系统切实保障了人单合一双赢的理念。


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