蚂上创业营:KPI是一种艺术

2020年12月21日 | By admin | Filed in: KPI.

本文源自:时刻头条

  “这一两年,我们定KPI都没有放卫星,因为放卫星很伤团队。如果放话说完不成KPI就走人,结果员工甚至合伙人没完成,是不是真的就让他们走人?“

  “我们出现过很多次这样的情况,团队拿了很好的KPI数字回来,但结果发现并不完全符合我们的战略方向。我们应该为它鼓掌,还是明确指出这个差距?”

  “在团队超额30%以上完成我定的KPI,或者是团队低于70%以下完成KPI时,我都会觉得,这不是管理和执行的问题,而是我的战略的问题。”

  在蚂上创业营的课堂上,KPI这一应用普遍、看似简单的管理工具,曾经引发了广泛、持久甚至激烈的讨论。而让学员们迷惑或者说艳羡的是,长久以来因“KPI放卫星”闻名的阿里系企业,似乎并不为此困扰,反而屡屡因为“吹过的牛逼都变成了现实”赢得了“执行力超强”的美名。

△蚂上创业营导师、蚂蚁集团CPO曾松柏

  “下KPI是非常艺术的活儿,干不好这个事情,企业就很难成。”蚂上创业营导师、蚂蚁集团CPO曾松柏在蚂上创业营授课时如此断言。而想要玩好KPI这门艺术,最重要的是抓住两个东西,“你要做的事,你的这群人”。

从战略聚焦到KPI

  抓住“你要做的事”,在曾松柏看来,重中之重是“战略聚焦”。

  因为一个企业的战略执行体系,包含了“愿景、战略、目标、KPI、关键路径、绩效考核”等诸多环节,可以划分为“战略生成、战略规划、战略执行、战略复盘”等多个阶段,其中,战略无疑处于核心地位。

  曾松柏表示,在战略聚焦过程中,一个创业公司的领导者需要思考的是,“在什么东西上打透了,你可以形成未来的竞争力”,“一定要看清楚业务的本质,确定往哪几个业务方向聚焦,并且,在聚焦的方向上做深做透,在这个过程中把客户价值打透。如果不聚焦,胡乱尝试很多东西,你会把士气打没了,会把好不容易融来的钱打没了,因为不够”。

  想要真正做到战略聚焦、把客户价值打透,在曾松柏看来,至少需要三个能力。“要有看系统的能力,要具备看商业本质的能力,要拥有看懂人性的能力,如果这三个能力不强,你对未来的判断就可能不太准”。

  而在战略聚焦的前提下,“从目标到KPI”则是下一个难点:从什么样的维度定KPI,KPI的数字能不能掐得准?

  “目标是你从战略中选定的要去的方向,而去往选定的方向还有很多路径,这时候,你要确定哪个KPI是关键。”曾松柏指出,很多创业公司往往非常看重收入指标,因为没有收入就无法生存,但真正重要的是,能够让你做成“你要做的事”的指标是什么?

  “创业公司的增长曲线,前期一定是缓慢的,但你一定要想到拐点,想清楚什么东西打透了可以形成拐点。”在曾松柏看来,“形成拐点”是一家创业公司真正的健康指标。“拐点会产生自来水效应,水龙头一开,周边的很多人就会用你的东西,这就意味着,很多东西不用费力气就会自然增长。”

  至于“KPI的数字能不能掐得准”,事实上,不仅仅是创业公司,很多成熟企业的管理者,同样会在这个问题上犯错误。

  “创业公司下指标时,常常会有阿Q精神,明明这个曲线一开始是缓慢增长的,到达拐点后才会提速,但在制定三年计划时,管理者往往会下一个线性指标,不仅仅是你们,很多总裁也是这样。”曾松柏强调说,确定KPI指标,应该是一个对客户价值重新深入理解的过程,“因为拐点、爆点不是你主观想象出来的,而是从客户那里来的”。

△蚂蚁集团智能科技事业群副总裁邹亮

  “很显然,战略是一个公司核心的东西,它是和我们的使命、愿景是一脉相承的。如果我们的战略和使命、愿景是脱节的,和下面的KPI也是脱节的,那么,这个战略就有很大的问题”,“如果这个战略不能成为主要执行团队每天要牢记的东西,不能成为他们制定战术或者制定KPI的核心依据,也是有问题的。”在与蚂上创业营学员交流时,蚂蚁集团智能科技事业群副总裁邹亮,同样强调了“使命、愿景、战略、战术、KPI”的一致性。

以CFR“借假修真”

  “在阿里巴巴,战略、战术、KPI形成了一个完整的体系,而且已经进入了一个‘战略有人制定,战术有人分解,有人把KPI执行出来’的正循环。”蚂上创业营营长、蚂蚁集团副总裁纪纲总结道。

△蚂上创业营营长、蚂蚁集团副总裁纪纲

  不过,让很多创业者迷茫的是,当他们确定了目标、确定了KPI就动手开干时,最终却发现“做了很多无用功”。

  “其实,阿里一路走来,实施的都是大的OKR体系,它只是叫作KPI体系。”曾松柏解释说,相比传统的KPI体系,近年来备受推崇的OKR(Objectives and Key Results,目标和关键成果管理法),实施的难点在于:虽然同样是从战略落实到目标,再落实到KR(KPI),但OKR并不是到此就大功告成了。

  “其实,OKR最重要的东西,也是阿里做得很好的地方,我们叫做CFR(Conversation、Feedback、Recognition,对话、反馈、激励)。”在曾松柏看来,很多企业KPI、OKR做不好,就是因为没做好战略复盘环节的这三个东西。“在复盘过程中,你需要通过对话、反馈、激励,不断校准目标和聚焦的方向、聚焦的数字。”

  对话的目的是,基于共同目标校准KPI。“在对话过程中,如果你阐述你的观点,我阐述我的观点,产生了矛盾,争执不休,然后就结束了,就会在这里产生一个断路”,“只有我们基于共同的目标进行对话,达成共识,朝着一个方向走的时候,我们之间的对话才会有质量,我们才可以重新确定KPI是什么”。

  反馈的价值,在于激发新的idea,让团队更好地重新出发。“为什么要有Feedback,因为打仗过程中会产生情绪,尤其是打不下来时,组织可能会处于一个很紧的状态,这时候通过一对一的沟通,通过某种活动,通过跨界交流,可以让团队放松下来,可能就会产生一些新的idea,让整个团队又能有一个很好的开始。”

  而在激励方面,曾松柏的经验和建议是“小胜即庆”。“对于创业公司来说,激励不要天天讲钱,因为你也没有太多钱。更好的做法是,看看一些小的事情有没有值得庆贺的地方,哪怕是有些事情没有做成,但我们花了很多努力,最终决定不做了,也要有一些激励,不然会灰头土脸。这种不断的小的激励,能够触发对整个团队的激励作用。”

  除了校准指标、提振团队,在曾松柏看来,CFR更大的价值在于,可以帮助企业抓住“你的这群人”。“创业公司的领导者,要始终要问自己一个问题,在你未来的竞争优势是什么?最终浮现的东西,一定是通过‘你的这群人’的能力体现出来的。”

  这或许就是所谓的“借假修真”,借KPI修出一支牛逼的团队。

  “我们要用一个数字来激发我们的团队,而不是用一个数字压垮一个团队。”邹亮在与蚂上创业营学员对话时指出,“我们定高目标到底是为了什么?定高目标是为了激发团队的潜能。在所有的数字背后,要看看我们战略有没有起效果,打法有没有对,要不断地通过数字、通过KPI衡量我们在这个赛道上的能力、产品的竞争力,衡量我们的价格策略、市场策略甚至我们的团队有没有对。我觉得,作为一个团队领导者,作为一个CEO,最应该关心的是这个。”


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