案例三:Z公司KPI绩效管理体系实证

2019年8月28日 | By admin | Filed in: KPI应用案例分析.

(一)Z公司绩效管理现状。

例如,2007年底,Z公司共有在册员工203人,其中大专以上文化程度119人,Z公司制订了“绩效优先,突出重点,拉开档次,兼顾公平”的原则,以业务收入考核为主导,业务发展、维护建设考核为参考,定量分析,计件核算,指标考核,综合评分。Z公司对下属各部门员工实行一级考核,直接考核到员工个人。

Z公司根据公司人员的岗位情况,将所有员工分为客户经理、维护人员、科室负责人、职能及综合人员四类。客户经理(政企客户经理、社区营销经理)的考核采取计分制、计件制,主要从业务收入和业务发展两方面进行考核。维护人员按照调节系数和综合得分进行考核,调节系数根据所在岗位职责大小设定,综合得分中业务收入指标占20%,维护指标占80%。

科室及分局负责人考核其负责单位综合得分:主要考核收入指标完成情况、单位业务发展、建设维护、日常管理等业绩指标。其他综合及职能人员主要考核本职工作的完成情况,占80% ,公司收入考核指标占20%。

Z公司现有绩效考核充分体现了精确化考核的指导思想,根据各岗位不同职责和工作内容,为每位员工制定了具体详细的月度考核评分表,充分发挥了分配机制的激励作用和经济杠杆作用,调动了员工的工作积极性和工作热情,使员工知道努力通过提高工作数量和工作质量来提高收入。Z公司在考核中采取了一系列的措施,如客户部创造性采用了绩效工资系数浮动,鼓励分区经理参与政企客户经理的竞标,分区实行社区经理包区收入、业务净增量责任制与营销专班相结合的营销模式等,这些措旄大大提高了客户经理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面实施了向前端营销人员倾斜的政策,拉大绩效奖金差距,体现“多劳多得,少劳少得,不劳不得”的分配原则。这些方法和措施使广大员工把关注点都放在了业务收入和重点业务的发展上。但是,这套绩效考核模式在发挥以上优势的同时,也存在诸多问题。

(二)Z公司绩效管理存在的问题。

为更好分析Z公司绩效管理现状,本文通过现场访谈的方式调查了48位员工对绩效管理的看法。通过对调查结果和Z公司绩效管理现状分析发现,Z公司的绩效管理存在如下问题:

1.绩效管理环节缺失。

绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。现在Z公司的绩效考核体系将绩效管理等同于绩效评估,做了绩效评估表,量化了评估指标,实施了绩效评估,据此认为这就是做了绩效管理。这种错误的做法省略了绩效管理中的其它过程。由于缺少了考核者与被考核者通过协商来共同制定工作目标的绩效计划阶段,致使管理者和被管理者在工作目标上未达成共识,使工作目标难以实现,如很多客户经理认为公司给他们制定的绩效目标过高,未能考虑到诸多客观因素,难以完成;由于缺少了管理人员对被管理者进行指导和监督的绩效实施阶段,使工作中的问题难以及时发现、及时解决,如维护部人员的一项例行工作是定期检测设备完好情况,以达到发现隐患、减少故障发生的目的,因职能人员未能及时进行监督检查,部分维护人员填写虚假检测记录,使故障率未能得到有效控制;由于缺少绩效评估后管理人员与下属的绩效面谈阶段,使绩效的改进成为空谈,如公司现在绩效评估的结果仅作为薪酬分配的依据,使员工对绩效评估结果的注意力由提高绩效水平转为薪酬分配的多少。这种绩效考核现状使员工绩效的改善提高从而推动组织战略目标实现这一绩效管理的宗旨没有得到实现,企业的绩效管理水平始终无法得到提升。

2.绩效评估中存在问题。

部分KPI无法达到战略导向的牵引作用。作为以KPI为核心的绩效考核体系要求达到两个作用,一是要成为企业员工行为的约束机制;二是要发挥战略导向的牵引作用。在KPI指标的设立中,未能设置相应指标来衡量以上两个方面工作的完成情况;没有战略导向性的KPI,无法保证企业转型的顺利实施。

绩效评估分数趋中和轮流坐庄的现象严重。公司实行强制分布法,通过限制高分员工和低分员工的数量来保证较多的员工得分分布在中间区域,从而实现“正态分布”。然而,强制分布的方法使得员工的月绩效考核得分通常在85—95分之间,只有少数人考评得到很高或很低的分数。这样造成的连锁反应是“十个坛子九个盖”,接下来的月度考核会出现轮流坐庄的现象。

以上现象在维护部门和综合部门体现尤为明显。

绩效评估中存在的误区。公司中有些管理者在进行绩效评估时,常常忽略业绩情况,仅仅因为该员工以往工作表现好或表现差,就给予较高或较低的评价,出现“晕轮效应”。由于管理者的个人失误,造成绩效评估的不准确,使部分员工产生不满情绪。

绩效指标的标准设定尚待完善。在绩效指标标准的设定上,公司中不同岗位的绩效指标相关标准水平设定不一致。维护岗位中,存在缺乏卓越标准设定的问题,相关标准水平较易达到,员工不思进取,绩效水平得不到提高,也无法在绩效评估中拉开差距。营销岗位基本绩效标准设定过高,使得很多客户经理无法完成绩效目标。

一线营销人员占公司总人数的38.9%,权重占40%的业务发展指标和过高的指标衡量标准,使他们普遍认为公司只能将精力放在业务发展上,而难以将精力投入到客户服务中去。事实上,客户经理日常的工作除了做“激增量”的工作,还要做“保存量”的工作,也就是做好现有客户的服务和走访工作,防止客户流失。

(三)Z公司关键成功要素分析。

在企业的愿景、价值观确定后,Z公司通过SW0T分析,确定自身战略为:在保证利润持续增长的同时,大力实施品牌经营,促进各类客户群规模发展;以客户为中心,加快企业全面转型。精确管理,科学运营,持续提升整体运营水平;加强人才队伍建设,提升创新能力,不断增强企业的核心竞争力,保证企业可持续性发展。

在企业的愿景、战略与核心价值观确定后,本文用成功关键分析法通过分析企业获得成功和市场领先地位的关键因素,提炼出Z公司获得成功的关键成功要素,即KPI维度。五个关键成功因素创新能力、利润增长、优质服务、人力资源、优质网络。

关键成功要素是对企业战略的定性描述,具有很强的概括性和抽象性,所以要将其进一步分解为更具体的KPI要素。Z公司KPI要素分解图(见下图)。

Z公司KPI要素分解图

“利润增长”KPI维度。第一,确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求,确定“业务收入”为KPI要素。第二,为确保业务收入的真实实现,保证资金的良性循环,避免呆账、坏账,确定“资金回收”这一KPI要素。第三,将“产品销售”列入“利润增长”这一KPI维度,是因为在收入基本面保持稳定的基础上,产品销量是“利润增长”的直接拉动因素。

“优质网络”KPI维度。表现在两个方面,一是“网络建设”,主要是承载网的建设,核心网功能的完善,积极做好网络建设准备工作;二是“网络维护”,确保网络系统安全、稳定、高效运行是保证优质网络的基础工作。

“优质服务”KPI维度。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。客户是利润和收入增长的源泉,只有客户满意才能带来销售良性增长,才能取得持续的经营成功。企业在内部管理中也应强化客户服务意识,规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。

“人力资源”KPI维度。多年的发展、良好的业绩为企业积累了人才。如何使人才在企业的工作中最大限度的发挥作用,并在企业发展的同时个人不断进步,为企业做出更多贡献,是企业人力资源工作中的关键。针对新业务,针对个人的情况进行相应的培训是盘活人力资源的有效手段。

“创新能力”KPI维度。不断研发的新技术、新产品使Z公司的市场占有率不断提高,从中可见产品创新是企业发展的源泉。提高产品的开发能力。建立创新体系,使创新成为企业内化的一种能力。差异化服务、维护外包等业务与服务创新使企业在提高客户满意度、降低企业成本等方面取得了成效。

(四)Z公司企业级KPI权重及衡量标准。

虽然KPI要素已经是对企业关键成功要素的分解,但是KPI要素同样不具备可操作性的特点,作为绩效考核指标是不可行的。因此,必须将其转化为更具操作性的企业级KPI。对于一个企业而言,它的行为是很难衡量和描述的。而且对于企业来说,有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以,一般来说,企业级KPI并不应该包括行为类型的KPI,而应该是一些业绩和能力方面的KPI。Z公司的企业级KPI权重及衡量标准【见下表】。

 

表2 Z公司企业级KPl权重及衡量标准

KPI 权重 标准
主营业务收入 30% 收入完成率每超1%加0.9分,欠1%扣2.25分
增值及转型业务收入 5% 1分,加分1分封顶
资金回收率 3% 1个月资金回收率目标97%,低于97%扣5分
市场占有率 3% 市场占有率低于40%不得分;达到40%得1分,每增加15%得1分,总分5分
签约客户完工率 10% 完工率低于60%不得分;完成率达到60%,得2分,每增加10%,得2分,总分10分
品牌营销数量 1O% 客户经理考核签约数量,占5%
网络建设能力 5% 工程随工、验收不到位视彰响程度扣1—5分
网络支撑能力 8% 考核综合业务调度系统超时次数
网络质量 7% 按综合调度系统派单次数进行考核
客户满意度 10% 根据公司客户满意度调查结果进行考核,每降低1分扣0.5分,10分扣完为止
客户响应能力 5% 目标值100%;客户响应不及时。视影响程度扣1—5分
员工培训率 4% 每个部门专业培训要实现1次/季度
媒体曝光次数 扣分指标 一次媒体曝光扣5—10分
技术和产品创新 加分指标 被公司采纳的技术或产品创新,视贡献程度加分
业务和服务创新 加分指标 传统业务和服务的延伸创新,视贡献程度加分

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