假如西游记团队有KPI

2020年11月22日 | By admin | Filed in: KPI.

  演讲丨陈德金 英特尔前OD

  给西游记团队定KPI

  西游记中师徒四人有比较明确的分工,如果用KPI的方法对应西游记里的四个角色,他们关键绩效指标是:

  唐僧:获取了多少册经文,可量化、可衡量;

  悟空:打了多少妖怪,去年打了多少,今年有一个增量;

  八戒:化斋多少顿;

  沙僧:收了多少件行李。

  引发出的关键行动是:

  唐僧:见路就走,因为要取经文,要拿经文;

  悟空:打多少妖怪,管你好还是不好的,见妖怪就打;

  八戒:因为要考核化斋多少顿,所以见人就要;

  沙僧:最终就变成了收破烂的。

  这就是设KPI很容易发生的事情。

  KPI本身没有错,错在我们没有把这个事做对。

  一心只求指标,这个事情就成不了。

  而OKR不是分指标,是定目标。

  不论是终极目标、年度目标、季度目标、月度目标,都需要内部一起讨论。

  从OKR角度,西游记团队顶层的目标应该一致——普渡众生。

  为了普渡众生,每一个人的目标可能不太一样,

  所以真正的目标应该是:

  唐僧:不是要多少经文,而是要造福一路;

  悟空:应该是保护师傅,好的妖怪最好不要打,也不考核你打妖怪的数量;

  八戒:应该是协助悟空;

  沙僧:不是一个收破烂的,应该是一个支持的角色。

  我们在工作中经常会因为指标忘了目标。

  在目标制定的环节,要设真正的挑战目标,而不是内部自嗨的指标。

  使用OKR的3大理由

  1、组织层面

  一般来说创业公司特别适合用OKR。

  就算是发展到稳定期的大公司,只要想有新的发展,也最适合用到OKR。

  因为这个过程会比较复杂,变化因素很多,你需要去不断地复判和反思,找到正确的方式和方法,在沟通过程中,大家思考出一致的方法。

  所以说,OKR是一种业务思考的方式,而不是简单的工具。

  2、管理者层面

  作为一个管理者,不管是高层还是中层还是一线,最重要的任务就是激发你团队的成员干活。

  OKR可以帮助管理者践行领导力。

  从目标制定、从年度到季度甚至到月度的发布,这个过程中你需要管理沟通,需要在复盘中有很重要的月度反思,甚至可以具体到天,这个过程中你要不停地跟团队做沟通,这是定期的。

  也就是说,OKR是在过程中帮助你实现领导力行为的抓手。

  3、个人层面

  OKR一定要从组织团队落到个人,不然不叫落地。

  除了日常工作外,在你的工作中也会有其他组成部分需要去颠覆和突破的,如果说日常工作是你的KPI,那么一件有挑战的或者是困难的事情则是你的OKR。

  如果你的工作按部就班,你很难成长。四十岁、五十岁的人不是企业抛弃你,而是你没有成长。

  人工智能的时代已经到来了,将来很多简单和重复的工作都可以被取代了,所以如果你选择局限于KPI的条条框框,那么基本就是等着被机器人取代,所以我们得做一些机器人做不了的事,也就是OKR。

  你需要一些创意性,这样你才能成长和进化。

  用OKR让目标落地

  不仅仅是定了指标就不管了。

  OKR对过程管理很重要,在定了年度和季度目标之后要把它细化到月或者周,然后看OKR的状态,明确你的关键行动什么?下一个月的重点是什么?跟OKR相关联的指数是什么?

  因为OKR是你最重要的信息、目标和结果,所以你对它完成得怎么样了,有没有碰到挑战,以及整体团队的状态怎么样,都需要有一个定期的过程管理,要有复盘、反思和讨论。

  一旦启动这个流程之后,一定要坚持下去,从组织到团队到个人。

  在商业变化环境业务不确定的时候,我们可以通过过程管理的调整来试错,我们设的目标和结果中间是可以调换的

  按照KPI是不可能的,因为定完KPI到年底就要评估结果。

  OKR可能中间半年或者季度之后就变了,所以OKR相对来说更灵活,但是也更复杂。

  所以在用OKR的时候,团队成员会觉得OKR增加了我的工作量,

  这是肯定的,因为这是你必须要增加的工作。

  但是它增加的是什么?

  帮助你去思考,在日常工作之外有没有去做更重要的事。

  所以这种工作量增加是有价值的事情,也是必须的,否则每天都在慌乱中迷失了方向。

  这是OKR真正巨大的作用。

  过程管理中有两个核心点:

  第一个是过程管理有周期,到季度、月、周;

  第二个是过程管理中需要频率很高的沟通,也就是OKR的月度复盘,所有的成员一起讨论,甚至是跟老板一对一聊一聊,这对管理者是强制的。另外,每一个季度研讨会之后需要有全员参与的大会,管理层需要发布OKR上个季度相关的成果,包括下一个季度最重要的事是什么。

  一般情况下,管理沟通很可能会被忽略,认为这个不是HR的事,是属于中高层的事情,其实不然,大家一定要走出这个思想误区。

  用好OKR,已经不仅仅是将其作为一个工具了,而是你的战略落地和组织建设以及团队的文化,所以说,它是一个整体的管理体系。

  OKR的要求是KPI的事得干,还得百分之百干,而且要完成,除此之外还得干挑战的事。

  那么OKR跟KPI怎么关联起来呢?

  具体操作中可能会遇到哪些问题,要怎么处理呢?

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