KPl系统设计原则误区及解决办法

2019年8月28日 | By admin | Filed in: KPI体系的建立.

当进行KPI系统设计时,设计者被遵循SMART原则。一般来讲,KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的,但是,在实际设计应用的时候,却往往陷入以下误区。

1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题

具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统。但是,不少设计者理解成指标不能笼统的话,就应尽量细化。然而,过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如,天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里,对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标:“办公用品发放态度”,相关人员对这一指标的解释是,为了取得员工的理解以便操作,对每个员工的工作都设定了指标,并对每个指标都进行了细化,力求达到具体可行。而实际上,这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果,但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此,将该指标纳入KPI系统是不合适的。

2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题

可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则,因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而,可度量并不是单纯指可量化,可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是,在KPI系统实际设计中,一些设计者却过分追求量化,尽力使所有的指标都可以量化。诚然,量化的指标更便于考核和对比,但过分追求指标的量化程度,往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如,销售部门的绝大多数指标是可以量化的,因此应尽量采用量化指标,而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候,如果仍旧强调指标的可量化性,则会导致一些部门的KPI指标数量不足,不能反映其工作中的关键业绩。

3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题

可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成,这样指标就形同虚设,没有任何意义;而过低的目标设置又起不到激励作用,因此,KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化,往往都趋于“中庸”,通常爱选择均值作为指标。但是,并非所有“中庸”的目标都是合适的,指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如,厦门某软件公司是一个成长型企业,2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时,对于销售收入这一指标的确定,最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后,指出这一目标定得太高,很难实现,会丧失激励作用。而后,该企业又通过市场调查,重新估算了2004年的销售收入,认为应在900万元至1300万元之间,并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素,尤其是分析了公司的成长性后提出,1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入,但与通过积极努力可以实现的1300万元相比,激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标,该指标是在企业现有实力下,员工们经过努力,而且是巨大的努力可以实现的。因此,对于可实现这一原则的理解,指标不仅要可以实现,还必须是经过巨大努力才可以实现的,这样考核才可以起到激励作用。

4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题

现实性原则指的是绩效指标实实在在,可以证明和观察。由于考核需要费用,而企业本身却是利益驱动性的,很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法,对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标,采取了舍弃的做法,以便减少考核难度,降低考核成本,而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则,提出指标“不可观察和证明”。实际上,很多情况下,因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至,因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离,它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此,如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标,而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素,那么,可以寻求外部帮助,比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计,不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择。

5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题

时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限,指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时,有时会出现这种周期过短问题,有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员,但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训,对考核的规律性把握不足,对考核认识不够深入。他们往往认为,为了及时了解员工状况及工作动态,考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。实践中,不同的指标应该有不同的考核周期,有些指标是可以短期看到成效的,可以每季度考核一次,而有些指标是需要长时间才可以看出效果的,则可能需要每年考核一次。但是,在一般情况下,KPI指标不推荐每月考核,因为这会浪费大量的人力和物力,打乱正常的工作计划,使考核成为企业的负担,长久以往,考核制度势必流于形式。


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